Michael Lewis da E.ON: “Os clientes nunca sentiram a necessidade de se envolver em energia – agora eles realmente sentem” | indústria de energia

Michael Lewis não estava acostumado a ter amigos prestando muita atenção em seu trabalho. Mas a crise energética, que colocou dezenas de fornecedores em parafuso, virou o jogo contra o CEO da E.ON no Reino Unido.

“Nunca pensei que estaria na festa de aniversário de um amigo para explicar o sistema de preços marginais para o mercado de eletricidade”, diz ele rindo. “Mas eu estava lá e tinha uma audiência. Eles querem entender o que aconteceu – você explica por que 29 fornecedores falharam e eles dizem: ‘Ah, é mesmo? E todos nós pagamos por isso? “

A crise trouxe à tona os cantos mais sombrios do setor, enquanto ministros, autoridades e o público tentam entender e consertar uma situação que custou bilhões de libras aos clientes e levou a contas cada vez maiores. Como chefe do segundo maior fornecedor de energia da Grã-Bretanha, depois da British Gas, Lewis viu sua parcela de novos concorrentes sacudir o mercado antes que ele entrasse em colapso espetacular.

“Somos muito críticos com o fato de que muitas empresas entraram no mercado sem capital em seu balanço, usando o dinheiro dos clientes para financiar seus negócios e, por fim, deixando um rastro de destruição”, diz ele. “Precisamos aprender com isso e garantir que não permitamos que as empresas


Curriculum vitae

idade 55

família Casado e tem dois filhos adultos.

Educação Escola Secundária do Condado de Knutsford, Cheshire. BEng, Leicester Polytechnic; MA em Poluição e Controle Ambiental, Universidade de Manchester.

Pagar Salário de £ 300.000, mais bônus variável.

últimas férias “Lago de Garda, Itália, com minha esposa. Nossa primeira viagem desde o bloqueio.”

Melhor conselho que dei a ele “Não desperdice seu tempo e energia lamentando o passado – concentre-se em mudar o futuro.”

Maior erro profissional “Não tenho certeza se está realmente errado, mas perdi meu doutorado. Talvez um para minha aposentadoria.”

frase excessiva “Então o que fazemos agora?”

Como ele relaxa Pesca, leitura, filosofia, caminhadas nos canais. Corredor ocasional de meia maratona.


que não são financeiramente viáveis ​​no mercado e [that they] Eles investiram seu próprio capital, não o dinheiro dos clientes.

A E.ON, listada na Alemanha e avaliada em € 24 bilhões (£ 21 bilhões), está sediada no Reino Unido em Coventry, mas nos reunimos em Citigen – uma das usinas de energia mais incomuns do país. Localizada em Farringdon, no centro de Londres, a fábrica escondida é um labirinto de tubulações industriais que fornecem aquecimento, resfriamento e eletricidade para a área densamente povoada.

Sua localização de tijolos quentes – de tons suaves de laranja vitoriano a blocos cinzas alegres – reflete a arquitetura através das gerações desde suas origens em 1894. Em uma sala, enormes geradores de calor e energia estão em modo de espera; Em outro lugar, uma loja térmica de quatro andares fica em uma sala que já foi usada para manter fria a carne do mercado vizinho de Smithfield.

A água quente é canalizada para edifícios imponentes próximos, incluindo o Guildhall, com uma temperatura de até 90 graus Celsius. Novos escritórios organizados são fornecidos e bem isolados em temperaturas mais baixas. Enquanto Louis fala, a água no jarro sobre a mesa salta, Parque jurassicoSemelhante a, onde geradores e trens de metrô rugem abaixo.

Lewis elogiou a Garantia de Preço de Energia do governo, que foi projetada para reduzir as contas domésticas típicas para £ 2.500 neste inverno. Mas ele já está preocupado com o aumento para £ 3.000 a partir de abril próximo. A decisão de não repetir o pagamento único de £ 400 dado a cada família neste outono tornará o salto ainda mais acentuado. “É um aumento maciço – há um grupo de pessoas que não está recebendo apoio por meio do sistema de bem-estar: o meio em apuros. Haverá uma pressão real sobre as famílias comuns”, diz Lewis.

Ele está particularmente preocupado com o fato de clientes vulneráveis ​​poderem precisar de suporte de curto prazo mais direcionado, que é canalizado por meio de pagamentos de crédito universal – embora ele acrescente que a E.ON, que tem 5,4 milhões de clientes residenciais no Reino Unido, ainda não viu “aumento substancial em dívida ruim”.

No longo prazo, ele estava por trás da ideia de uma “tarifa social”, um acordo de energia com desconto voltado para a qualificação dos consumidores de baixa renda. Para os consumidores abastados, ele gostaria de ver um “teto de preço relativo” que lhes permitisse comprar as melhores ofertas sem penalizar os clientes fiéis. “Esta é a melhor maneira de continuar a ter um mercado vibrante e competitivo que não deixa as pessoas para trás. Antigamente, as pessoas que poderiam ser menos inteligentes acabavam recebendo as tarifas mais altas”, diz ele, bebendo de um copo marcado E.ON.

Lewis não planejava se tornar presidente de uma empresa de consumo. Ele passou a infância morando com seu pai em Cheshire e visitando sua mãe em Swansea, South Wales, nos feriados, o que gerou um amor pelo esporte galês.

O graduado em engenharia foi posteriormente aprendiz em uma mina de minério de ferro em um vilarejo remoto no oeste da Austrália, observando o processo de “basicamente explodir uma montanha”, despertando o interesse pelo impacto ambiental da atividade industrial. Ele concluiu um mestrado em poluição e controle ambiental e ocupou cargos relacionados a emissões na Powergen. “Nas funções técnicas, você está apenas mitigando os efeitos; a questão-chave era estrategicamente o que você pode fazer sobre isso?” Ele então assumiu funções estratégicas e, após ser assumido pela E.ON em 2002, dirigiu seu negócio de energia renovável . Seguiram-se acordos para vender combustíveis fósseis e ativos de energia renovável, enquanto o braço britânico da E.ON se concentrava nos consumidores.

Lewis tornou-se chefe da E.ON UK em 2017 e adquiriu a npower e seus dois milhões de clientes em 2019, depois que o fornecedor descartou os planos de fusão com a SSE. “Foi muito difícil. O negócio estava tendo grandes perdas, os níveis de serviço despencaram e um grande número de clientes foi perdido. Fizemos uma transformação drástica.”

Como grupo, a E.ON obteve lucros de £ 3,47 bilhões no primeiro semestre deste ano, embora tenha caído £ 591 milhões em relação ao ano anterior.

No Reino Unido, uma série de projetos está em andamento, incluindo um estudo de viabilidade sobre a geração de hidrogênio verde para a indústria siderúrgica em Sheffield a partir de uma usina de biomassa, e Lewis deseja replicar elementos do “ectogrid”, o projeto de compartilhamento de energia em toda a cidade da Suécia nas costas britânicas. .

Ele também está convencido de uma mudança de paradigma à medida que os consumidores interagem e se comprometem a usar a energia de forma mais dinâmica. “Nossa estratégia é obter os dispositivos certos – medidores inteligentes, EV [electric vehicle] Carregadores, painéis solares, baterias e bombas de calor – nos lugares certos: de residências a pequenas e médias empresas [small and medium-sized enterprises] Para grandes clientes e cidades inteiras.

Ele argumenta que a combinação de gás, carvão, nuclear e renováveis ​​significa que o Reino Unido tem “uma geração elástica inteligente e clientes inelásticos que mudaram sua demanda quando quiseram e a oferta respondeu”. Com mais energia eólica e solar intermitente, “precisamos de clientes inteligentes e resilientes”.

Como tal, a E.ON foi um dos primeiros fornecedores a oferecer o serviço de elasticidade da demanda da National Grid, incentivando-os a reduzir sua força.

“Os clientes nunca sentiram a necessidade de se envolver – agora eles estão realmente envolvidos”, diz ele. Quando questionado sobre seus planos quando voltasse para casa em Warwickshire naquela noite, Lewis disse que pretendia caminhar ao longo do Grand Union Canal até o pub perto de sua casa. Com o estado da indústria de energia, ele terá muito o que discutir com os amigos durante uma cerveja.

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